Sind Leadership Programme rausgeschmissenes Geld?

Das hängt davon ab….

Wir möchten Dich zunächst Schritt für Schritt mit auf die Reise nehmen, damit klar wird, warum unser Leadership Program so außergewöhnlich und besonders gut sind.

Was sind die heute üblichen (klassischen) Herangehensweisen für Leadership Development?

In aller Kürze…

• Training in einzelnen Modulen (remote oder physisch):
  Die meisten Lernkonzepte sind mittlerweile didaktisch so gut aufgebaut, dass die Lernerfahrung durch gute Übungen und fokussierten Input bei den meisten Teilnehmern hoch ist. Zumeist wird das Netzwerken mit den anderen Kolleg:innen sehr geschätzt. Es entsteht eine „gemeinsame Sprache“, weil man schließlich zusammen „etwas“ gelernt hat.
  Nachteil: Die Halbwertszeit solcher Leadership Programme liegt bei ca. 1 Monat nach der Veranstaltung, dann verblassen die neuen Skills. Zudem zeigt sich eine erhebliche Diskrepanz zwischen den vermittelten Lerninhalten und deren Anwendung in der Praxis.
  Kosten: Dem gegenüber stehen ca. 3 Mrd. Euro, die lt. einer Studie von Kienbaum aus dem Jahr 2022 jährlich in Führungskräfte-Entwicklung in Deutschland investiert werden. Über 60% entfallen davon auf klassische Trainings. Hinzu kommen noch Reisekosten für physische Trainings und die Opportunitätskosten für die entfallene Arbeitsleistung. Da kann man sich schon mal die Frage stellen, ob das Geld so! richtig investiert wird.

• Coaching:
  Führungskräfte Coaching ist eine durchaus effektive Art der Weiterentwicklung von Führungskräften. Hier wird ganz individuell und z.T. sicherlich auch „tiefer“ angesetzt, um die Entwicklung zu unterstützen. In der Regel erfolgt das Coaching auch über einen etwas längeren Zeitraum, so dass immer wieder Impulse gesetzt werden. Laut der International Coaching Federation (ICF) berichten 70 % der Coachees, dass ihnen ihr Coaching in der Praxis weitergeholfen hat. Mit diesem Format scheint das Verhältnis eingesetztes Geld zu Wirkung offensichtlich zu stimmen. Allerdings….
  Nachteil: Es entsteht kein Netzwerk und keine gemeinsame Sprache basierend auf gemeinsamen Lernerfolgen unter den Führungskräften. Wenn das Coaching nicht Teil eines gemeinschafltichen Leadership Programmes ist, steht man isoliert da und weiß nicht, ob der/die Kolleg:in über ein ähnliches Führungswissen verfügt.
  Und gerade in der heutigen Zeit braucht es vielmehr exzellente Führungs-Teams als Einzelkämpfer.

• E–learning Programme: Hier gibt es mittlerweile ein umfassendes Angebot an den unterschiedlichen Führungsinhalten. Die Qualität variiert stark und oftmals werden die Inhalte nicht aus einer Hand angeboten, so dass es den Führungskräften überlassen bleibt, die für sie passenden Inhalte herauszusuchen und mögliche „Widersprüche“ in den Lerninhalten aufzulösen. Mit dieser Art von Leadership Programmen lässt sich allerdings eine große Zahl an Führungskräften erreichen. Der Skalierungseffekt ist hoch und das bedeutet, dass -vorausgesetzt alle Führungskräfte durchlaufen auch die angebotenen Lern-Inhalte – man von einem gleichen Führungsverständnis innerhalb einer Organisation ausgehen kann. Jeder kann sich seine Zeit einteilen und dann lernen, wann es am besten in seinen Arbeitsalltag reinpasst. Zudem sind die besseren Learning-Angebote mittlerweile mit interaktiven Elementen aufgewertet.
  So weit so gut, wäre da nicht ……
  Nachteil: …das Ding mit der Lust. Erfahrungsgemäß lässt diese nach ein paar gesehenen Videos deutlich nach; und die Teilnehmer sind nicht mit voller Aufmerksamkeit dabei. Zudem hat sich gezeigt, dass insbesondere bei hoher Arbeitsbelastung, das eigene Lernen immer wieder zugunsten anderer scheinbar wichtigeren Dingen nach unten priorisiert wird.
  Die Vorteile der Freiheit, sich das Lernpensum einteilen zu können und beliebig oft wiederholen zu können, zählen in der Praxis offenbar nicht.
  

Wie muss ein zeitgemäßes Leadership Programm denn nun aussehen, damit ein günstiges Kosten/-Nutzen Verhältnis erreicht wird?

Eigentlich müsste es eine gute Mischung aus allen drei Säulen der oben genannten Führungskräfteentwicklung sein. Es bleiben aber die Fragen warum und wie müsste ein gutes Mischungsverhältnis aussehen?
Wir möchten diese Frage nicht im luftleeren Raum und rein hypothetisch beantworten, sondern wissenschaftlich fundiert auf Basis der Neuro– und der Sozialwissenschaften.

• Lerninhalte 
  müssen neurowissenschaftlichen Erkenntnissen nach nicht nur didaktisch gut aufbereitet sein, um nachhaltig zu wirken, sondern eben auch berücksichtigen, wie unser Gehirn funktioniert. Es muss der Teil des -Gehirns aktiviert werden, der für nachhaltiges Lernen verantwortlich ist, der Hippocampus. Dieser lässt sich am besten aktivieren, indem unterschiedliche Elemente miteinander in kurzen Zeitabständen kombiniert und verändert werden. Aufmerksames Zuhören wird nach ca. 20 min nachlassen, wenn nicht eine Interaktion oder ein Medienwechsel erfolgt. Es dürfen auch das gesprochene Wort und grafische Icons sowie Bilder abgewechselt werden, um die Aufmerksamkeit beizubehalten.
  
  
• Lernimpulse 
  über einen längeren Zeitraum (mehrere Wochen oder sogar Monate) sind deutlich förderlicher für ein nachhaltiges Lernen als ein dreitägiger Block mit allen notwendigen Inhalten. Das Gehirn muss die neuen Dinge einbinden in die bisherige Wissens-Struktur; das ist leichter in kleineren Dosen, die dann nachts in der REM Phase verknüpft werden. Durch wiederholte Impulse wird das neuronale Netzwerk im Gehirn verstärkt aktiviert. Dies fördert die Bildung und Festigung von neuronalen Verbindungen, was zu einer besseren Langzeit-Speicherung von Informationen führt.
  
  
• Praxistransfer, der Lackmustest
  Die tatsächliche Umsetzung des im Leadership Programm Gelernten in der Praxis ist die Königsdisziplin im Lernprozess. Hier hat sich gezeigt, dass eigene Aha-Erlebnisse dabei ungemein helfen. Haben Teilnehmer einmal gefühlt und erlebt z.B. was der Unterschied zwischen Micromanagement und Leadership ist, dann fällt es ihnen in der Praxis deutlich leichter das Gelernte anzuwenden. Theoretisches Wissen kann nur Orientierung geben, ist aber nicht handlungsleitend. Viel ausschlaggebender sind neue Routinen, die auch von anderen Führungskräften aufgegriffen werden, z.B. kein Meeting ohne Pentagenda oder Retrospektiven, die immer die drei wichtigsten Fragen der Teamzusammenarbeit aufgreifen. Wenn wir sehen, dass andere sich auf eine bestimmte Art und Weise verhalten, ist es wahrscheinlicher, dass wir es ihnen gleichtun; der Mensch, das soziale Wesen. 
  
  
• Menschen entwickeln sich nur mit anderen Menschen
  Das menschliche Gehirn ist empfänglich für soziale Signale und speichert sie ab. Wenn man mit anderen zusammen lernt, konzentriert sich das Gehirn nicht nur auf den Lerninhalt, sondern auch auf die anderen Menschen. Die Gruppendynamik und die Atmosphäre sind nicht zu unterschätzen. Witze oder Situationskomik bleibt auf Dauer länger hängen als noch so viele PowerPoint Seiten gespickt mit Wissen. Das Gehirn kann mühelos Geschichten auch Jahre später wieder geben, und die Erinnerung an die sozialen Informationen lösen gleichermaßen auch die Erinnerung an den Lernstoff aus.  Nicht ohne Grund ist „Storytelling“ momentan so en vogue. Und es gibt noch einen weiteren Grund, warum Lernen mit anderen Menschen eindeutig erfolgreicher ist. Wir werden nicht nur daran erinnert, das neue Verhalten zu üben, sondern fühlen auch den Druck, uns den sozialen Normen der Gruppe anzupassen.

Nun zu unseren außergewöhnlichen mermaid & broccoli Leadership Programmen

Unsere asynchronen Leadership Programme sind hybride Lernreisen. Soll heißen, sie basieren zur Wissensvermittlung auf E-Learning Programmen, die jeder in seinem Lernrhythmus und in der notwendigen Tiefe (es gibt viele optionale Angebote – sogenannte Deep Dives) durchlaufen kann.

ABER – er/sie macht es nicht alleine! Es gibt eine feste Gruppe von bis zu 15 Führungskräften. Ein definierter Startpunkt mit m&b Begleitung markiert den gemeinsamen Beginn der Lernreise und in regelmäßigen Abständen (alle 2 Wochen) werden Praxiserfahrungen in der Gruppe geteilt, Fragen beantwortet und kleinere Lernimpulse gegeben. Jeder Teilnehmer ist – je nach Journey – Teil eines Buddy Teams oder gehört zu einer Hub-Gruppe mit der er die Lern- und Reflexionsfragen gemeinsam meistert. Netzwerken mit den Peers, eigene Ahas erleben und soziales Lernen ist somit berücksichtigt.

Dies wird noch verstärkt über ein Live-Training (einen gemeinsamen on-site Workshop) zum Ende jedes Moduls.

Und auch hier möchten wir vorschlagen, uns tatsächlich gegen die neuro – und sozialwissenschaftlichen Anforderungen an zeitgemäße Entwicklungsprogrammen zu „messen“.

• Lerninhalte:
  Die Lernvideos sind kurz, ansprechend designed und gesprochene Worte werden visuell unterstützt durch Icons, Content Grafiken oder mitlaufende Texte. Kaum ein Video ist länger als 10 Minuten bevor man einen Multiple Choice Test machen kann oder Reflexionsfragen beantwortet. Dies macht man in der Regel mit seinem Lern-Buddy oder einer Hub-Gruppe aus Kolleg:innen. 
  Somit ist Anforderung nach Abwechslung, um die Aufmerksamkeit des Hippocampus zu erreichen, rundum erfüllt.
  
  
• Lernimpulse:
  Jedes Modul läuft über ca. 3 bis 4 Monate. Es werden auf dem Weg immer wieder Lernimpulse angeboten, sei es über persönlichen Austausch mit den mermaids in den Pitstops, weitere Methoden und Tools aus der Methodbox (über 100 Methoden) oder netten Nudges, die jede Woche versendet werden. Es gibt wie oben bereits gesagt, einen definierten Anfang und ein (vorläufiges) Ende des Moduls. Das gibt den Teilnehmenden Orientierung und Struktur. Sie laufen da nicht alleine irgendwie durch 100-te Videos.
  Damit sind die Voraussetzungen für die Stärkung des neuronalen Netzwerks im Gehirns, das für nachhaltiges Lernen verantwortlich ist, erfüllt.
  
  
• Praxistransfer:
  Aha-Erlebnisse und gelebte neue Routinen im Alltag machen den Unterschied aus. Durch die Pitstops, spätestens alle zwei Wochen, erleben die Teilnehmer, was ihre Kolleg:innen schon alles ausprobiert haben. Es wird offen in einem geschützten Raum auch über Fehler und Misserfolge gesprochen. Gleichzeitig unterstützen alle Teilnehmer, wie es im beruflichen Alltag funktionieren könnte. Gemeinsam mit den mermaids wird nach Praxislösungen gesucht und es werden klare Vereinbarungen getroffen, was, wer bis wann macht. Natürlich ist das Live-Training, das sehr interaktiv aufgebaut ist, ein wichtiger zusätzlicher Baustein, die eigenen Erfahrungen zu machen. Auch die Lern-Buddies helfen und Praxis-Einheiten zur Kollegialen Beratung. 
  Damit sind wichtige Steigbügel für den Praxistransfer durch unser hybrides Leadership Programm gegeben sein. Nutzen müssen es die Führungskräfte natürlich selber.
  
  
• Menschen lernen als soziales Wesen
  Die Teilnehmer laufen nicht alleine durch das Leadership Programm! Es entsteht ein gemeinschaftlicher, gegenseitiger Einfluss (Gruppendynamischer Druck) durch die soziale Einbindung. Wenn man ein Hub-Gruppen Treffen hat, bis zu dem man bestimmte Video-Einheiten gesehen haben sollte, so möchte man ja schließlich seine Kolleg:innen nicht im Regen stehen lassen. Es entsteht ein sozialer (leichter) Lerndruck. Auch unser mermaid Mural-Board, was visuell die Ergebnisse der Hub-Gruppen aufbereitet, schafft dieses soziale Lernelement. Zudem- und das ist ein wichtiger und entscheidender Punkt – ist mit unserem hybriden Ansatz eine Skallierung möglich. Das hat den Vorteil, dass parallel viele Gruppen starten können. Somit können auch größere Unternehmen parallel eine hohe Anzahl an Führungskräften qualifizieren. Damit erleben die Kolleg:Innen andere Kolleg:innen wie sie neue Dinge in den Alltag  einbringen. Sie erleben das und lernen somit wieder von ihren Peers.
  Eine gute Skalierbarkeit ist mit unserem hybriden Leadership Programm gegeben und dies fördert soziales Lernen. 

Es gibt darüber hinaus noch viele andere Argumente, die für unsere Leadership Programme sprechen. Hier und heute wollten wir uns nur den aktuellen Erkenntnissen aus der Neuro- und Sozialwissenschaft widmen. Und ich denke, Ihr könnt nachvollziehen, warum wir so stolz auf unseren Ansatz zur Führungskräfteentwicklung sind.

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