Warum agile Methoden alleine nicht ausreichen
Wenn es um New Work oder agile Zusammenarbeit in Unternehmen geht, greifen Firmen nicht selten nach altbewährten Methoden, um Neuartiges in die Organisation zu bringen. Konkret geht es meistens um ein Training, einen Impulsvortrag oder ähnliches.
Um der Digitalisierung oder und auch der VUCA-Welt gerecht zu werden ist es natürlich sinnvoll Führungskräfte und Mitarbeiter zu trainieren und ihnen damit Zugang zu neue Fähigkeiten zu ermöglichen. Das ist aber nur eine Seite der Medaille. Damit auch ein nachhaltiger Veränderungsprozess innerhalb des Unternehmens oder eines Bereiches stattfinden kann, müssen gleichzeitig zwei weitere Aspekte berücksichtigt werden.
Zunächst muss zwingend nach dem „Warum?“ gefragt werden. Warum ist es wichtig genau diese agile Methode, wie Design Thinking, Scrum oder eine kollaborative Meeting-Struktur, einzuführen und was genau wollen wir damit erreichen? Nicht selten erleben wir, dass in den Führungsetagen neue Begriffe aufgeschnappt und mit einem guten Vorsatz ins Unternehmen getragen werden. Was allerdings zu kurz kommt, ist eine Selbstreflexion. „Passt diese Methode auch zu unserer Unternehmenskultur? Wo müsste die Kultur verändert werden und vor allem welche Probleme lösen wir mit der Einführung der an-visierten Methoden und welche Neuen schaffen wir?“
Werden diese oder ähnliche Fragen nicht gestellt, bleibt auch unklar, ob man als Unternehmen oder Bereich bereit ist, den „ganzen“ Weg zu gehen, also die Veränderung auch wirklich in aller Konsequenz umzusetzen.
Kein Einzelfall ist der eines Energieunternehmens, das die Antwort auf seine behäbigen Prozesse in der Einführung einer „Fluiden Methode“ (Begriff ist abgeleitet aus der Selbstorganisation von Martin Gerber und Heinz Gruner) gefunden zu haben schien. Viele Führungskräfte und auch Projektleiter wurden in der Anwendung der Methode trainiert. Da die Einführung des Fluiden Toolsets von der Geschäftsleitung verordnet wurde, versuchten alle Beteiligten diese nun auch anzuwenden, ohne jedoch verstanden zu haben, wieso diese Methode die richtige Antwort auf die Herausforderungen war. Darauf hatte jenes Unternehmen bei der Vermittlung zu wenig Aufmerksamkeit gelegt. So leisteten die Kollegen in der Praxisanwendung der an sich sinnvollen und passenden Methode Widerstand und anstelle der erhofften Dynamik gab es Chaos. Zunehmend wurde der Begriff der Fluiden Methode zu einem Reiz-wort und Teil des bekannten „Bullshit-Bingo“
Der zweite wesentliche Aspekt, der für ein nachhaltiges Gelingen und für eine sinnvolle Transformation wichtig ist, ist ein nachhaltiger Mindset-Change.
Was heißt nun Mindset-Change? Auch wieder so ein inflationärer Begriff? Möglicherweise!
Beginnen wir erst einmal mit dem Begriff Mindset, was ist das? Mindset ist ein Set von Annahmen, Mustern und Glaubenssätzen, die den Blick eines Menschen oder einer Gruppe auf die Welt prägen. Eine praktische Erläuterung erfolgt an dem vorhergehenden Beispiel des Energieversorgers. Jenes Unternehmen tat sich deshalb mit der Dynamik der Märkte und dem Wandel der Marktmacht in Richtung Kunden so schwer, weil seine Prozesse genaues-tens festgelegt waren. Die Führungskräfte delegierten Aufgaben und die Mitarbeitenden erledigten diese. Entscheidungen wurden häufig zurück an die nächsthöhere Ebene delegiert. Mit dem dazugehörigen Geschwindigkeitsverlust. Nun wurde jene „Fluide Methode“ eingeführt, die eine kollaborative Zusammenarbeit und eine schnellere Entscheidungsfindung versprach. In dieser neuen Welt sollten die Mitarbeitenden auf Augenhöhe mit den Führungskräften agieren. Sie übernehmen Verantwortung und lösen ihre Konflikte selbst. Mit dieser Veränderung muss sich auch die Denk- und Haltungslogik, das Mindset also, wandeln. Alte, bislang geltende Spielregeln bzw. innere Haltungen stehen dieser neuen Welt nun entgegen. Z.B. „Besser nicht zu weit aus dem Fenster lehnen, das wird dir hier nicht gedankt.“; „Der Chef entscheidet hier!“, oder „Offen darf man hier nicht über xy sprechen“. Diese bislang überlebenswichtigen Regeln verursachen nun Hemmnisse, die oft in aktivem oder passivem Widerstand münden. Wird das Mindset nicht mitbeachtet und verändert, begegnen einem auch bei guten und eigentlich passenden neuen Methoden, Sprüche wie „Das ist wieder nur eine neue Sau die durch´s Unternehmen getrieben wird; auch das überleben wir.
Was ist nun zu tun?
Es gibt keine 08-15 Standardlösung! Es bedarf neben erfahrungsorientierten Training, indem gleich auf eine Anwendung des neu Erlernten geachtet wird, auch begleitende Feedback-Formate, die die eigenen Denkmuster in Frage stellen. Gleichzeitig muss die Transformation passgenau begleitet werden, um unterschiedliche Perspektiven zu integrieren und bisher gelebte Spielre-geln auch kritisch zu hinterfragen. Es sollten dabei auch Formate professionell eingesetzt werden, die die Identifizierung und Veränderung von hinderlichen Mustern und Glaubenssätzen unterstützen. Bei dem letztgenannten Punkt ist es hilfreich, wenn alle Wahrnehmungskanäle genutzt werden und nicht nur das kognitive Wissensverständnis. Somit ist es entscheidend für ei-ne nachhaltige Transformation eine gute Integration verschiedenster Perspektiven – Unternehmenswerte und Kommunikation genauso wie neue agile Methoden und auch Aspekte einer Reifegradentwicklung – zu gewährleisten.
Parallel werden die Mitarbeitenden ermutigt mit passenden MicroMoves (kleine Methoden, die alleine für sich keine großen Veränderungen erzeugen, die aber durch Wiederholung und Verbreitung einen guten Effekt erzielen, z.B. Brown Bag Lunch) Veränderungen in ihre Denk- und Haltungslogik in ihrem Alltag zu integrieren.
